简介

• 简介
• 技术leader应该具备何种能力
• 管理
• 向上管理
• 认识人—— 心理成熟度
• 什么样的人适合管理
• 团队
  • 找人
  • 用人
  • 分任务
  • 裁人
• 沟通
• 考核
• 小结

技术leader应该具备何种能力

所有的职位不是别人给你的，而是你自己挣出来的

张金宇：市场中，没有企业中的升职、加薪、辞退等“人造的”管理工具。市场只有一个工具：用生奖励强者，用死惩罚弱者。我们把对局部负责的人，叫做员工；把组织个人成为整体的人，叫做经理人；把真正最终对整体负责的人，叫做企业家。

任何行动都是思维的产物。所以我把它们抽象为四种思维方式：效率思维，用户思维，跨界思维，商业思维。无论是哪种思维，都必须对应到公司的商业价值，都应该以产生商业价值为最终目标。 PS： 这段话笔者最受益的是就是一种新的思维方式，在生活领域，你在看一系列现象、人的行为背后，怎么分析能够让你简化理解（通常靠分层），生活领域的应用就是：行动是思维的产物 ==> 外在的行动反映了内在的思维。

德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

极客时间：给员工做画像。PS：其实和任何人相处都是如此啊

管理

许式伟：我认为管理者最核心的能力不是团队管理能力，而是以下这两点：

1. 如何避开错误的和没必要做的事情，集中精力到最必要和最正确的事情上，从而让团队尽量少做无用功；
2. 协调能力：如何和其他团队进行高效协同，从而为团队构建最好的工作环境。

对于同一件事，你能从中参悟到什么，理解到什么程度，是一个管理者是否可以持续提高的关键所在。所在作为一个管理者，至少留给自己 20% 的时间在思考，而不是具体做事情，你要不断的反思自己的决策、沟通、影响、开放当中的问题， 是否可以有更好的方法来提高。一个人能做到什么样规模的高级管理者，和他对于自己、对于业务、对于管理甚至对于世界的参悟程度有关系，最终管理的瓶颈是对于自己对于世界的认知瓶颈，而不是技能瓶颈。

两个人互相审视，一定会发现一个盲点，即你身上的问题我知道，而你不自知。

如果节奏没有了解清楚，技术节奏把控不好，很可能会导致技术无法支持现有的业务增长，或者业务收入无法供给辛辛苦苦招聘来的技术牛人，看着一起成长起来的兄弟却要忍痛优化掉，这是每一个技术管理者都不愿意见到的。所以，深度了解公司业务、洞察业务增长节奏，是每一个高级技术管理者必修课。

最快的集成，最快的给出高质量的产品，最快的训练出来高效的跟的上节奏的团队。这才是持续交付与迭代的目标，把团队的速度和交付节奏拉起来，淘汰跟不上的人员，对优秀的人员持续激励。这样才可以得到优秀的团队，做成事情，获得其他合伙人的认可。

构建使命式管理结构：团队大了就会出现行为不一致的情况。这时候有两种选择，一种是自上而下命令式管理，一种是水平沟通使命式管理。我会选择后者，尽管看上去不像自上而下流程管理那么清晰，但是，在现在这个瞬息万变的市场，你很难有效的获得最真实的信息。此时，你再厉害的经验和决策，往往也会在信息一收一发当中扭曲变形。

阿里云狄：对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，采用放权式管理是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。当业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到我的要求，这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性，多数技术人员他们喜欢被领导，不喜欢被管理。这些年我看到过太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，没有找到问题的本质原因。总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。很多时候架构反应出来的问题，其实是组织、流程的问题。

哪怕是下属去犯错，你也要眼睁睁的看别人犯错，而自己来承担所有的后果。除非你判断问题超过你的职权范围或者挽回范围，否则你不能直言相告。“看着下属犯错，自己却不能说” 这点是最难的。因为你说了，这些经验就永远是你自己的，下属不在错误中成长，管理者就是永远的瓶颈。

人的技术，高端技术人的日常工作大概是 40% 跟人相关，30% 跟业务相关，剩下 30% 才跟技术相关。我认为掌握人的技术，有两点非常重要：一是懂表达，二是懂尊重。PS：个人感觉

• 沟通就是先认知，认知对方对这个事儿的理解程度，然后以对方可以接受的语言来表达。
• 懂尊重，就是要帮助他人成长，好的技术人都容易有英雄情结，视比自己水平低的人如草芥，沟通基本以鄙视为主，所以必须从内心深处尊重其他人，才能建立和发展好一个技术团队。

有时，最终的决定其实并不重要，重要的是要有这样一个决策的过程，以及强有力的执行。

我觉得优秀的人，都至少能达到：1、能够清楚地认识到什么东西是对的。2、在知道是对的情况下，愿意去把事情做得更好。 PS 深化理解

1. 能够清楚地认识到什么东西是对的

   • 视野
   • 技能
   • 经验

2. 在知道是对的情况下，愿意去把事情做得更好

   • 自驱
   • 韧性
   • 对low 的容忍度

CTO 是为 CEO 的吹牛而埋单的，但是不要忘记，作为追求利润最大化为唯一目标的经营单位，任何一次的目标定位，都是生死抉择。作为核心决策者之一，理解接受只是最基本的要求，充分参与其中，合理调配资源，并解决问题才是合格的 CTO。

对任何中层管理者，首先，我一定会跟他们分享我对管理的认知。很多管理者对管理的目标、职责以及常用的管理方法还不太了解，其中包括管理的职责是什么，最主要的目标是什么，常用的管理手段是什么，常用的管理手段是什么等问题。一旦有了这样的认知，在一些具体的操作细节上面，他们才会有管理的概念。很多时候我们团队在做事情时可能会忽略一些东西，从而导致整个进展不够顺利，我要做的是帮助他们把事情理顺。

摸清人的禀赋，力求人和事的特性匹配。

未来包含两层含义：成为什么样的人，做成什么样的事。事是是团队乃至企业的目标，要由团队成员来执行；成为什么样的人，就是个人的成长目标，来自于工作、学习乃至生活中的磨练。工作显然是一段带有刻意训练特征的时间消耗，虽然很多工作是出于谋生养家，但是花同样的时间、赚同样的钱，人总是希望做一些有助于成长目标、让你自己获得成就感的刻意训练。

成敏：很多人刚刚成为技术管理者的时候，内心大都会比较焦虑。相信不少同学都会觉得时间变少了，确切地说，是做技术的时间明显变少了。而当需要做的事情变多以后，该如何选择优先级，比如应该先做技术攻坚，还是先协调资源，或者先去招人？这时就很容易迷失方向。作为技术管理者，要先去做杠杆率最高的事情，为你的团队负责。很多公司都强调以结果为导向，很多人其实并没有真正理解结果导向的意义，或者意识到了，但却找各种各样的理由松懈自己。比如有的同学会有这样的心态：虽然结果不好，但我已经尽我所能了，可能是因为人手不够，或者外部团队不配合等客观原因才导致了这样的结果。可以说是一种人性的本能，但作为技术管理者，你要带领团队完成目标，就要去引导他们更进一步去思考：既然存在这些客观原因，那你为此做了什么事情？是否对此提出了你的解决方案？在我看来，积极地推动所有可能影响到结果的因素，尽力打造最好的结果，这才是结果导向的意义。在具体的执行过程中，我们其实可以把它抽象成一个过程，即先明确目标，然后诊断问题、确定思路、细化方案、实施执行，最后反馈调整，不断反复循环。虽然这个过程已经为大众所知，但多数人在做事的过程中，还是会经常不自觉的忘记这个过程中的某些环节。对于管理者而言，还需要对自身有要求，最好是拥有多面手的能力，不要局限于管理或技术。你能做的事情越多，那你对杠杆率更高的事情就会有更多的选择。

去做更多的事儿，解决更多的问题。让小伙伴通过解决问题来提升能力。在具体实践中，首先需要思考，提供给他们解决的问题是否适合他们需要提升的能力，然后，通过相应的问题，给予相应的磨炼来提升他们的能力与经验。我们还需多做一步，就是跟他们多交流，并让他们刻意训练一些方法与习惯，以此去影响他的基础素质与精神。这是一个比较好的培养人才的逻辑。

王海亮：目标一般为解决业务问题或提升效能等最终目标，而不是完成某个功能或搭建某个技术框架等过程目标。目标要大胆，就像特斯拉创始人埃隆·马斯克那样，事情要做到十倍好，只有大胆的目标，并且相信能做到，为此去找方法，才能激发团队的创新，不止于在原有的思维或经验中徘徊。绝大多数人都是在原有的思维和经验中线性思考，比如项目要早点上线，就想着要么加班，要么增加人员，陷入到自己的心智模式中，只有给他更大胆的目标，很难用原有的思路和方法解决时，才能促使他去改变、去创新。

池建强：缺乏计划会让产品失掉节奏感，员工失去方向，并且很难专注。尽管经常计划赶不上变化。

陈崇磐：随着团队规模的扩大，团队成员就会面临两个重要的突变：从做事到管事，再从管事到管人。从“做事”到“管事”，是“自己做事”到“驱动做事”的区别，也是动手到动嘴的转变。此时应该考察的是心理成熟度，而不是业务能力。从“管事”到“管人”，是“成就自己”和“成就他人”的区别。既然管人，就要有通过成就他人来成就自己的格局。而一旦管人，在事情推动上会由管事的直接推动变成管人的间接推动。

俞圆圆：在我们承担起团队管理职责的同时，我们能否保持这样的自律： 每年学习一种新的编程语言；每年深入关注一个新的技术领域。

成敏：公司本身的高速发展，是对团队最好的管理，也是对员工最好的激励，自然也能吸引更多的核心人才留下。

有的人擅长从 0 到 1，有的人擅长从 1 到 N，作为高级技术管理者，要了解自己的认知边界，要么不停挑战自己不停进化，要么急流勇退。

梁胜：我接触过很多技术团队的管理者，在我看来，他们对具体事情的关心远远不够，就是他们只关注大方向。如果教练来了之后，只是给运动员定个 PKI，比如“今年要进入三强”或者“三分球进球率要达到 80%”，这样的教练有什么用呢？你去看看那些知名的教练，他们可是每天盯得很紧的，一个动作做得不对都会马上来纠正。

于人：技术管理实践包括

1. 定战略

   • 定范围：用户需要的 && 团队擅长的 = 可以做的
   • 定赛道：未来空间足够大 && 细分领域数一数二 = 选择一个作为战略
   • 定路径：定路径是定战略的一部分，不能推给执行阶段

2. 抓战术

   • 抓大。同一时间，只有一件事情是最需要关注的，需要占用你 70% 的精力来对待。对于这件最重要的事，一定要扎到过程里，管理每个里程碑，持续跟进，及早发现问题。PS：何谓重要？首先取决于事情本身的重要程度，但在实践中，重要的事儿多了去了，去做最重要的事儿通常意味着舍弃。
   • 万事可测量

3. 选人才

   

   	措施
   千里马	要花80%的精力
   小白兔	放在合适的岗位上，但不能放在管理岗位上
   野狗	谈一次，不行就果断放弃
   狐狸	干掉
   老黄牛	根据制度满足待遇，引导成为千里马

   领导者容易犯一个错误，喜欢在“小白兔”身上投入大量的管理精力，期待小白兔的业绩发生质变。其实软件开发行业很看重天赋，天赋能保证生产力的量级。价值观强而业绩弱，只能说明能力已经触达其天花板，而能力上限的问题很难靠管理就轻易解决。让“小白兔”承担其无法胜任的工作，领导者可能是好心办了坏事。

   搭团队，要注重补短板；而用人，恰恰要取长板，一定不能反着来。把补短板用在了下属个人成长上是极其错误的。PS：所以如果你一直发现不了一个小伙伴对项目、团队的长处，就要放弃掉。

4. 带队伍，带着做，带着说，带着想。

   

   胜任力=意愿+能力。管理方式需要与员工的胜任力匹配，一定不可错位。

向上管理

工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键

如何做好向上管理

1. 领导对你的信任是基础。凡事都有两面，信任也是会被不断消耗的，技术管理者时刻保持清醒是必须的，对所负责的事情怀有敬畏之心
2. 信息对称是前提。信息对称绝对是一个需要日常长期保持的工作。技术领导者们在信息不对称的情况下，常常会出现自我感觉良好或者感叹怀才不遇的情形。却没有去尝试对称领导的想法和公司的战略，只是想一味的说服领导，被拒绝后还不忘吐槽一番，这是典型的没把向上管理认识清楚的表现。
3. 谋定而动。向上管理肯定不是一次就能成功的
4. 向上管理不是单纯的直线向上，还需要协助决策领导解决周边障碍

认识人—— 心理成熟度

陈崇磐：心理成熟度 - 创业公司识人利器

PS：可以看到一个成长路径是：无法表述问题 ==> 表述问题 ==> 解决问题 ==> 解决技术范畴之外的整个问题。

我们不是要找不食人间火的圣人，或者只付出不求回报的老黄牛，因为也不现实。但我对这个问题的理解是：自己的获得往往是结果而不是理由，是终点而不是起点。如果以结果作为起点，往往是因果倒置。

针对每个团队成员而言，专业技能决定他能解决什么样的问题，而心理年龄决定他能解决多大的问题。汇总成一个团队，专业技能的短板决定了这个团队能不能做起一件事，而心理年龄的长板决定了能把这件事做到多大。

笔者一直对团队内小伙伴只有模糊、直观的评价，然后对自己是否缺人，缺什么样的人，找不出一个系统性的表述，最后只能是给什么人用什么，“随波逐流”，而不是主动把控。当碰到这个现象时，一定是因为你对问题没有深刻的认识。

如何管理（或者说帮助）团队中较弱的人。弱同事应该还是属于自己做事的阶段。如果是，还是应该分析一下他“弱”在哪里：专业技能(如Java语言技巧)、思维方式(如逻辑思维能力)、做事方式(沟通技巧，汇报意识)、还是态度(主动积极)，对症下药。前面两点决定是否适合当前工作，后面两点决定是否适合当前团队。

有一定的领先优势了，这时，面临的问题是如何突破自己，但现实情况是，团队中大部分人都还没有达到突破的能力或者还未找到突破的方向。

自私确实是人的天性，不是自己的东西，很难谈什么责任感，更不用说主动性了。因此，团队管理就是要努力地培养大家的责任感，主人翁意识，想做到这一点，就需要增强团队成员的参与感，让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉，不断地强化使命感。

人最重要的特质是自驱，自驱的表现就是工作年限和工作能力一定要匹配，若是不匹配，通常成长性不是很好。

什么样的人适合管理

王昊：管理者的三个价值观

1. 以实现为目标，不以技术先进为目标。技术先进不先进不重要，能做出来最重要。
2. 以团队实现为目标，不以自己实现为目标。自己的团队能做出来最重要，是不是我做的不重要。
3. 以帮助团队实现为目标，不以自己提升为目标。我级别升不升不重要，我们团队能做更多的事最重要。

管理者需要背目标，一旦不能实现，即使问题出在其他地方，那也是他的失职，得受得了这个委屈，这也是工程师和管理者很大的不同。

万玉权：很多管理人员会进入一个误区，他会去享受权利带来的快感，却不知道怎么培养团队成员。在我看来，一名合格的领导者，不在于自己的能力有多大，而在于能够培养出多少更优秀的人才；也不在于自己能够做多少事，而在于能带领团队做多少事。

《软件架构设计》所谓独立就是能掌控事情，无论模块、系统、项目，不需要上级操心，按时按质交付。做到这一步，意味着团队的每个人在自己所处的层次都是可“托付”的，否则就会频繁出现“补位”。组长干组员的活儿，经理干组长的活儿。层层错位，最后整个组织缺乏“顶层设计”

团队

管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。”

杰克·韦尔奇曾经说过：Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.当你在赛场上踢球时，你应该考虑做一名优秀的球员；当你成为一名优秀的球员时，你应该考虑做一名优秀的教练。

一旦团队上了一定的规模，团队就会从单纯的需求实现走向团队运营，而运营是需要方向的。如果不是一个能给团队指明更好方向的人，他最终会沦为一个需求翻译器，产品经理说怎么做就怎么做。他更多的只是负责保证产品的质量、开发的速度，最终被肢解成一个很琐碎的人。

还需要极强的沟通能力，要能够和不同背景的人有良好的沟通能力，能够用对方的思维方式和话语体系来描述他不理解的专业问题。

初级熟练员工需要手把手完整的指导如何去做，高级员工需要使命式沟通，如果沟通方式相反，反而会让初级员工不知所措，高级员工觉得无法成长，而起到反作用。

技术架构升级就是对人的升级。

有意识地进入某一个圈子，找到能听懂你说话的人，大家经常一起切磋交流，共同成长。恰当的时机可以采用协作的方式，因为这样可以推动你的成果提升到一个新档次。

明确而认知一致的目标，对于团队所有成员保持统一的工作步调的意义，是非常显而易见的。相反，目标不一致的情况下，让员工保持良好的节奏和状态就变成了奢望。对于多任务优先级的判断，也便没有了最核心的依据。此时要想在沟通中达成一致意见，沟通成本非常高。

1. 要么没目标，要么就是目标不清晰，要么是没有被有效解读和传达。管理者除了要明确目标，还必须把握该目标的核心衡量指标，即，这个任务最核心的指标是进度（赶时间）、质量（稳定可靠）还是效果（功能完善），只有这个问题明确了，在碰到突发情况的时候，我们才能把握住决策方向，优先满足最核心的期待，让结果更加有效。
2. 在团队中，两个员工出现往相反方向努力的情况并不常见，但是团队每位成员对一项任务的优先级有不同的理解，却非常普遍。此时信息同步和整体协调就显得尤为重要。
3. 目的还不明确的时候，手段的有效性是无法评判的。
4. 清晰的目标，本身就是激励，目标缺失的团队和员工，是很难有效激励的。
5. 一个团队，阻碍实现目标的最大困难是什么，能解决这个困难的便最适合作为当前团队的管理者。
6. 快速执行的现象有两类：一类是看上去很忙；另外一类是真的忙得很有效，其区别，就在于核心目标的达成度。

一定要花很多时间和精力，搞清楚自己在做什么，要训练自己的眼光。你把这个问题想透了，并且能够很好地传递给团队的人，那你就是领导者，你的团队也必然很有动力。

肖德时：推动进展的能力。创业公司的使命目标千奇百怪，但归根到底，无非是为了能业务增长。工作不是兴趣，兴趣不是工作。工作是一份事业，是一份职责。但是如果稍加不注意，就会丢掉很好的磨练完整事情推进的机会。技能总是要打磨的，如果不去推，你是永远不清楚事情的复杂度的。创业公司不是大企业，无法提供特别完整的基础设施和福利，那就要给员工提供有挑战性、有生产力的工作氛围。只有看法没有方案，那就根本无法起到推动的作用，而有方案，就可以去执行，错了成本也低。推动进展的能力是领导力中比较核心的能力，必须要磨练。

很多创业公司早期，技术团队都是按照技术方向来组织的，但随着规模的扩大和业务的发展，很多公司会选择组织架构调整，按照业务方向来组织团队。你作为管理者就需要明确，团队的核心目标是什么。如果是以技术维度来组织团队，核心目标就应该更偏向于技术所产生的效率和质量。而如果以业务维度来组织团队，核心目标就应该更注重于塑造技术对对业务产出的贡献，以及团队成员在业务中能够获得的成就感。

王海亮：团队要按优先级处理紧急重要事情，但管理者要更关注重要但没被定为紧急的事，因为团队往往会将很重要但不好实现的事情定为重要不紧急，而这些事情又往往会关系到团队或业务未来的发展。

胡键：打造组织的过程跟搭建系统有异曲同工之妙，都是先确定整体结构，再确定相互交互，最后辅以若干工具（基础设施典型包括：版本控制、问题跟踪、持续集成、部署流水线）的过程。只是在组织搭建的过程中关注的对象是活生生的人，而不是冰冷的组件和对象。和软件架构一样，组织的结构也需要根据组织本身的发展不断进化，妄想一步到位必将自食恶果

万玉权：团队理想状态，从之前只是为了完成任务的做事方式，到现在变成了有明确目标、自驱动的做事。大家都会自下而上的主动去想这件事情到底要怎么做才能做好。同时，好多可做可不做的功能就会在这个环节中被过滤掉，最后的效果是，团队做事情会比原来更有深度。所有任务都要确定目标，都要做到有数据来量化，不管是哪个岗位。但要注意防止唯 KPI 论的出现，剔除不符合价值观的行为。最终，我们要达成的目标是，变管理为服务，变管控为赋能，将想象力与创造力归还给员工，使员工发挥自驱能力去完成目标。

陈晨：团队重组基本上是每一个发展壮大的团队都无法避免的选择，将团队从原本的按技术方向水平划分，重组为按业务方向垂直划分是一个不错的选择。按技术领域划分有几个问题：当产品出问题的时候，你很难去找到一个负责人，负责把这个问题解解决掉；产品经理会很郁闷，他至少要跟三个团队打交道，一个简单事情的推进都要开一堆会。一个好的管理者必须要把团队之间的依赖关系弱化，否则团队一旦过载，一个团队进度就会依赖于另一个团队的进度，继而产品进度就会受到影响。面对这种情况，技术团队之间就极有可能互相推诿，久而久之，团队之间的摩擦变多，信任关系也就越来越差，而这对于公司的文化是致命的。

黄勇：打造一支高效的研发团队，我们至少需要关注四个方面：组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化，这四点缺一不可

刘俊强：技术管理者应该未雨绸缪地将未来发展所需事务列举出来，也就是说要有技术管理者的远见，你需要关注的一个象限是“重要不紧急”，另外需要培养团队成员来处理的两个象限事务是“重要紧急”和“不重要紧急”。

找人

王海亮：技术团队的组建分两个方向，比如刘国梁团队与西游记团队，刘国梁团队是通过层层筛选，都是精兵强将，而西游记团队则是各有亮点，互为补充。效率 = 有效工作量 / 工作时间。那么，管理者要干什么呢？管理者要去建立并不断的优化制度、流程与机制，去创造这个场景，并将团队带入到场景中，然后自己出来，将场景交给团队。

在团队构建初期以期权和现金的模式吸引高级技术人才，中期以高于市场同等价位迅速扩张，迅速淘汰保留优秀的中层人才；长期通过异地研发中心等方式拉平整体研发成本。高级人才的招聘要高级技术管理者自己亲自上阵，并不只是人力的事情，三顾茅庐，将心比心。

初创时期，此时人才招聘宁缺毋滥，一个不够优秀的人才你还要花很多精神去管理他，而在初期你同时要做很多事情，已经焦头烂额，不寻找到能自我驱动的人才，其实是给你自己挖坑。公司发展平稳阶段，需要建立合适的文化和体系，让这些牛人有合适的氛围，继续打磨原有的产品和技术框架的同时为未来的业务拓展打好基础。注意不要给过多的资源，一直要保持着技术团队“半饥饿”状态，这样在前期积累的狼性才可以持续保持。

邱良军：在创业期和团队组建初期，我们往往只需要专业能力较强的人，先“把事情做对”。随着业务的发展，企业的壮大，再慢慢通过管理能力来让每个人“做对的事情”。随着我们事业的继续扩展，企业向集团化发展，就需要有更强能力的人来把握未来，“为未来做事”。

如果你的下属时刻要你监督的话，意味着你选错人了

人才层次与本教程提到的NLP思维层次、心理成熟度等内核是一致的，做事对 ==> 做对事 ==> 什么样的价值观、认知体系决定你做什么事儿。

用人

于人：搭团队，要注重补短板；而用人，恰恰要取长板，一定不能反着来。

改变自己是神，改变别人是神经病

马连浩：用人的关键在于用人所长，而非改人之短。但是，看一个人的缺点，是比较简单的，通过一两件小事就能得出大概结论。而看一个人的优点，却非常困难。在现实的技术团队中，往往存在上述各种类型的员工，做好技术人才的画像，将合适的人放到合适的位置，是形成高绩效团队的前提。给不同类型的技术工程师安排工作任务，就如同打仗排兵布阵一样。

极客时间：我经常把团队成员分为四种：有心有力、无心无力、有心无力、有力无心。

分任务

分任务是最不好培养的技能之一，因为锻炼的机会非常少，所以需要珍惜这样的机会。啥叫好任务呢，我觉得就是能让人快速上手的活。在适当的时候，要指定人去干他不擅长的任务，目的无非是让员工能定期审视自己，了解自己的边界。

自己的体会：兵法上说“以正合，以奇胜”，一方面你要有一部分不对守住基本盘，使自己立于不败之地。但胜利依靠一支奇兵，打奇袭、迂回、突击战。

洪强宁：架构师主要在解决 Scalability 的问题，一方面是人的 Scale，比如业务需求变复杂后，单人不足以承担，做到韩信那样“多多益善”是不容易的。另一方面是量的 Scale，解决用户的指数增长带来的问题。当你的着眼点更上一个层级，更多的理解业务需求，然后思考如何解决宏观问题、提炼通用组件、设计协作方式等问题的时候，你就是一名架构师了。

裁人

奈飞文化手册：我们没有钟形曲线、排名或配额，比如“每年要削减最低的 10%员工”。这不利于促进合作，我们永远也不支持这种过于简单的基于规则的方法。我们通过一种称之为“留存测试”的方法来关注管理者的判断力：如果团队里面有人想要离开，管理者会不会竭尽全力挽留他？对于没有通过该测试的人，我们会迅速而尊敬地给他一份丰厚的离职金，这样我们可以寻找替代者，让我们成为一个更好的梦之队。

有人可能猜想梦之队的关注点在于不要犯错误。事实恰恰相反。当我们寻求进步的时候，我们会尝试各种可能，犯下大量的错误。“留存测试”是一种对某个人整体贡献的判断。

当我们拥有梦幻般的同事，大家合作起来也非常愉快的时候，我们肯定可以做的更好。我们冷静而有信心，渴望获得提高。与我们想成为的伟大相比，我们还差得很远。

沟通

陶真：很多矛盾其实跟沟通方式有关。在最开始建立信任的时候，是要非常小心的，不能指手画脚，可以从问问题开始。假设自己的想法是错的，让他们去帮助我了解，我自己是不是想错了？当他们在寻找答案的过程中，突然意识到这个想法其实是对的时候，这个就变成是他的主意，这时候他是会非常开心的，他也不会觉得是我给他贡献了一个主意，因为我只是问了他问题，就让他自己说出了好像他自己想说的话。其实说服别人的最好的方法就是，让他自己想到你的好主意，然后他也不觉得这个主意是你想到的。

高琦：使团队成员相互了解其他人的工作，而不是仅让一个人负责一个独立模块，每个人能够对其他人的工作提出意见。团队透明度的提升对打绩效帮助很大，使得相互之间的评价变得更客观，对绩效的结果也更容易接受。 数据指标作为参考只适用于发现极端的情况，比如筛选出表现非常出色的员工和表现非常不理想的员工，如果用数据来衡量一般表现的员工之间的差别，会非常容易出现误差。

极客时间：和队友尽快建立个人联系非常重要

考核

谷歌使用 OKR 作为目标管理框架，360 度环评作为绩效考核工具。PS： OKR 是一个目标管理工具，也就是如果你有自己的“目标管理”方式，也可以不“随波逐流”。就我个人而言，OKR更适合自驱力强的人的自我管理方式（Leader也可以通过OKR校正他的工作方向），我估计其本身就是从优秀的团队和人员中提炼出来的工作习惯，对一般员工难有比较大的价值，因为他们总可以为没实现目标找到原因，而不是事先解决掉妨碍目标的因素。

王东：现在很多公司都在用 OKR，但我们考核的可能不是你 OKR 的达成率，而是你 OKR 的挑战性或者精彩性。一定要弄清楚重点是什么，必须要在重点事情上拿结果；二是要提出和做到有挑战的事情。

小结

个人体会：

1. 从来不是重要和不重要的事排优先级，而是重要与重要的事情排优先级

大佬们提到的书

1. 《目标》
2. 《重新定义管理：合弄制改变世界》

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