简介
本文主要是对极客时间教程《技术领导力300讲》的总结。
你对你做的事情，所处的环境有所了解么？对它们有认识么？技术、团队、管理 这些像计算机组成原理、操作系统一样需要你去认识和了解。
《软件架构设计》搭好技术基础是“修身”，接下来就是“齐家”：带领团队打仗。做项目只是一个过程， 最终是要打造一个极具战斗力的团队。有了这样的团队，可以在公司发展的不同阶段自如的切换到不同的业务。
技术
很多leader都是从技术人员做起来的，技术人员往往会想一个问题怎么做，他解决的是 how 的问题，但是在研究战略问题的时候，我们更多研究的是 What 和 who 的问题，或者说，我们更多的是看趋势、看未来，如果看得远，就可以反过来思考，现在做得是否对。我们有时候太关注技术本身，没有站在战略角度考虑问题。
技术管理者看到的情况，经常不是“两好选其优”，而是“两害取其轻”（前者基层、中层自己就发现并解决掉了）。通俗的话讲，你面前两坨翔，一坨大的，一坨小的，让你必须选一坨吃，如果你不能迅速确定，这两坨马上各自增长一倍。每一个决策者其实都是痛苦的，他要在信息不完全明确的情况下，面对痛苦和更痛苦的事情，迅速决定用哪个方案，并为结果负责，同时为了激励士气还不能表现出任何痛苦。
学习方法我自己分为快速学习，系统学习，深度学习。快速学习是了解一个新领域，如果想进入就先系统学习，如果自己操刀就需要深度学习，成为专家。
成长最终目的还是为了创造价值，成长过程中的成就感也来源于创造的价值。创造的价值最终是服务于我们的用户，得到成就感，但同时基于人性，我们不能忽视财富，权利，虚荣心的需求。
阿里巴巴 CTO 行癫也有句话，所谓的工程师文化就是”让好技技术驱动业务腾飞”
作为一家高速增长的创业企业，事情多，期限紧是常态，碰到事情做不完的时候必然需要依靠加班。但我们不把延长上班时间作为工作进度的保障，而是依赖频繁公开的进度沟通，依赖对交付物的质量要求，使得团队成员无论是否加班，都把产出作为首要目的，避免“为了加班而加班”的情况出现。
李列为：我们处理问题的原则是：发现一个问题，解决一类问题。其实，把这句话做逻辑分解是：发现一个问题，进行归纳建模，抽象成这类问题的普遍特征，然后，设计软件模型，统一解决它。哲学和 IT 技术是相似的，哲学解决问题的逻辑是：从归纳到理论，再到演绎，IT 技术解决问题的逻辑是：从 梳理抽象逻辑，到建模，再应用到这一类的场景，都是从“特殊”到“一般”再到“特殊”的一个过程。但哲学和 IT 建模也有区别，哲学更偏向于“道”的层面，IT 建模则偏向于“器”的层面。我们常说“道法术器”， 只有道，没有器，没有具体的步骤和工具，是很难落实和执行的。我们需要用 IT 建模的思想，来帮助管理者解决管理思想落地的问题。
在具体管理方面，IT 技术，或者说，数字化管理，更具操作性，比总结的哲学理论，更量化，更可控。如今，我们又有一个新的观点，那就是：公司有制度，手中无制度，因为，制度都已经潜移默化进了OA 中。
企业向平台化发展是必然趋势，每个企业都应该是一个微服务框架，逐渐积累自己的各种能力，然后让新的成员入驻，孵化新的项目，调用平台能力，在过程中，再积累新的平台能力，螺旋上升。
王海亮：强调技术的简单可控，保持简单非常重要，因为，系统越复杂，依赖越多，越容易出故障，要确保不出故障，就必须加入更多功能，导致系统更加复杂，陷入恶性循环，所以，做任何会让系统变复杂的事情，我们都会特别慎重。在做事的过程中不断强调这些要点，并不断贯彻落实，到最后，说得多了、做得多了这些就成了你团队的文化，而文化的重要性不言而喻。PS：展现给用户的东西一定要跟用户的预期一致，不要让用户有使用/记忆成本。
开发过程被打扰的问题：
- 组织层面组建了技术支持团队，专门处理业务反馈的技术问题，比如线上问题的排查与解答，数据的提供与处理等。只有该团队解决不了的技术问题才会提交给技术团队
- 我们给每个冲刺都会预留 2 到 3 名技术人员不参与到 Scrum Team 中，我们将预留的人员叫救火团队，随时处理技术支持团队处理不了的问题或紧急需求。救火团队采用轮值方式
- 在沟通协作上面，不建议通过即时通讯工具沟通而转向协作工具或邮件沟通，就是让技术人员尽可能的在自己适当的时刻拉取信息，而避免被随时推送来的信息打断思路，从而确保专注。
不建议过多的注释，并且写注释一定要慎重，这点可能和很多人的建议不同，因为我认为，代码是程序员自己的语言，这个语言除了和计算机沟通外，还要频繁的和团队其他成员沟通。如果你无法用自己的语言讲清楚你的目的，那就需要尝试换种思路去讲，而不是换种语言去讲，你的语言必须简洁且通俗易懂。但有时，确实有一些非常精妙的设计，需要新人有一定背景或深度思考才能明白，这时才需要注释，注释需要说明背景及设计思路，而不要过多的说实现，因为你的实现必须是简洁且通俗易懂的。
季昕华：技术创业可以分为四个阶段。第一个阶段，做自己想做的事情；第二个阶段，去做那些不想做，但又必须得做得事情；第三个阶段：找到一群合适的人，去帮你做那些你不想做，也不擅长的事情；最后一个阶段，有机会去做那些自己内心真正想做的事情。
技术一直在不断变化，每年都有各种各样的技术趋势出现，而应对技技术浪潮，最核心的要点就是，变化的是技术，不变的是目的，这一点非常关键。任何技术都是为商业服务的，所以我们要围绕我们的商业目的、商业手段去选择所需的技术。
俞圆圆：1. 业务，或者说工程（Engineering），一点也不low，在不同时空复杂度的要求下，它会不断演变出新的技术（Technology）挑战来。2. 警惕过度追逐没有实际问题可解决的技术热点，对于团队中类似“一直在做业务，技术没有进步”这样的困惑能胸有成竹地回答。
余沛：代码是思考的产出，而文档就是思考的过程。快速交付不意味着质量上的妥协，很多时候，这是一个态度的问题。以炒菜为例，优秀的厨师与差劲的厨师，用在“炒”的时间和步骤其实不会相差太多，好与坏的区别取决于用不用心，而这“用心”其实包括前期的食材、工具的准备、平时的训练、对理念和目标的思考等，这才是更重要的。在技术方面，所谓的匠心也不是单纯指在写代码时吹毛求疵，关注注释有几种写法、括号应该怎么换行，而是写代码前，有没有用心思考与梳理，这才是差距所在。
李智慧：从做开发到做架构，获得了新技能，做开发是在别人画的框里面去做你的业务，而架构是你站在全局的视角去思考问题。从另一个视角去观察和思考问题，很多关注的点和思考的点都是不一样的，比如看待一个新技术，我会考虑背后的设计和优缺点，以及为我所用时我要关注什么等等。这种视野给我带来的帮助非常大。
李智慧：学习本身其实是一种消费，每天忙着去读书，看起来是在学习，但是学完以后你的生活和工作因此改变了吗？或者说有产出和输出吗？如果没有，每天的日子还是老样子，工作和生活也没有改变，这样的学习和玩一会手机、看一会抖音在本质上并没有太大的区别。所以一定要输出一些东西，比如你在公司里面做一个项目或者做一个产品。你要能够输出让别人消费的东西，这样你就会有成长，会变得不一样。我做事情的时候，总会想我到底是在做什么，是生产还是消费，是输出还是接收。如果我是在生产，大家是不是愿意去消费我生产的东西。冬天一定会过去的，日子一定会好的。如果你在冬天的时候冻得瑟瑟发抖，那等冬天过去以后，你肯定还是那个老样子。
这个世界变化很快，转型真的是无处不在的。人们都在顺应这个时代在发展，你要主动做好这种转型的准备，而不是说因为寒冬，或者其他什么理由去转型。你要去看时代的潮流，从正向去转型，把握住方向，而不是走投无路才去转型。当然走投无路再去转，也是一种转，但是肯定是提前做好准备，并且自己思考清楚会更好。
谭待：折中不是平庸，而是为了更好的在某些关键点上突出，为此，可以在别的地方做出牺牲。
胡峰：程序员是一个专业性要求比较高的职业，我们被雇佣并要求成为一名专业人士，所以应该像一个专业人士一样行事。普通劳动者和专业人士的区别在于，普通劳动者主要被动接受指令去执行任务，而专业人士则在其领域内自己生成指令，同时在领域外还会向同事或上级提供来自该领域的输出：专业建议。普通劳动者是一种劳动力资源，他们保证执行，而专业人士则是保证选择的执行方向是有意义的，执行路径是优化的。作为专业人士，我们需要去坚持和持续地打磨专业力，守住这块阵地。
王昊：在产品经理的思维中，他们会先考虑一切都是可能的，比如飞机不用轨道就能起飞，在他们眼中应该也能实现，因为这样才能放飞自己的想象力，这点跟技术人员有很大的不同。很多东西在一开始的时候都是不可实现的，而正因为它们当初的不可实现，才给了我们更多的机会。
王东：技术驱动的几个发力方向
- 架构升级，包括服务化、中心化、中间件、平台化等
- 工程效率，包括动态化、配置化、工具化、自动化等
- 稳定性，通过系统保障系统
- 用户体验，包括性能、可用性、新IO、安全性等
- 运营效率，包括系统化、智能化
业务
我一直比较强调需求的预见能力，是因为很多技术人员不太能够理解这件事情对其能力提升的重要性。而实际上只有做到这一点，才能从根本上解决研发资源的浪费（把精力放在不该放的地方）和重复投入（同一个组件反复投入反复没有做好）的问题。
思维力首先是能够制定并推进技术战略。要能站在行业和公司的战略高度来看待技术发展，洞察和分享技术行业发展趋势、最佳实践，对公司的技术和核心竞争力有深刻的理解。提炼年度或更长期的关键技术战略目标，并确保相关者理解。
懂业务，看得懂各种业务上的变化（这一点我还差的好远，其实就是在产品那块没有一套认知体系和方法论）。对自己在技术上的判断有特别大的帮助，特别是在优先级、重要性的判断准确性上。
- 业务逻辑是针对特定领域的，这些代码不可能在不同的业务之间共用。平台就是要提供通用的功能。业务才是一个公司发展的原动力，平台出现的原因在于复用以降低成本。
-
一家公司，只要存活了足够长的时间，那么必然会进入一种「业务-平台」模式，有几个问题：
- 排期错位，尤其在在平台早期建设的时候
- 平台gap，多个平台拼凑起来并不能像搭积木一样搭起来一个业务，这中间还有大量的业务逻辑需要去实现，有大量的胶合逻辑需要去填补。这种gap由谁来填补呢？这就看谁对最终结果负责了
- 支持力度的问题，新的业务需求到来的时候，对既有的系统肯定会产生一定的冲击，而这种冲击是创新所必须经历的，还是说只是一个扰乱，这个问题其实很难判断。
几个建议
- 平台应该具有自助接入的能力，避免成为瓶颈。这包括完善的文档、接入和调试流程。
- 平台应该能够支持长尾的需求。要实现这一点，平台必须让业务方能够做定制化的开发。能够用小成本支持长尾需求，才是平台真正的威力所在。
- 平台也应该做一些垂直业务的尝试，这样才能真正理解需求，并发现业务痛点在哪。
俞圆圆：做任何决策，先问问评估成败的核心指标是什么，核心指标宜少不宜多，如果做不到，那说明我们对当前最需要解决的问题剖析的还不够深，我们对赖以生存的关键条件分解的还不够细，我们的精力和资源还不够聚焦。指标要尽量可量化。先抗住再优化，边重构边生活。持续迭代，而不是过度设计。其他人听不懂的一定不是好的技术方案
如果一个员工将自己一个季度的绩效目标划分为 7-8 个小项来评估，那这就是一个强烈的信号
- 他的工作很可能是没有重点的
- 对于当前核心任务的拆分比较混乱
- 团队负责人对于员工的帮助或指导可能是浮于表面的
- 员工或团队对于以结果导向来证明自己的贡献和价值没有信心，而正是因为缺乏这样的信心，才抱着“这么多事，总能做好 3-4 件吧，这样至少有个交代”的心理，以很多细碎的小目标来掩饰心虚。
余沛：在互联网这个开放的环境及氛围下，大多数的应用类技术，其普及的的周期越来越短、高端技术的平民化越来越快，在这种前提下，互联网公司面临的技术难点往往衍生于其自身的业务独特性。以前经常讲的高可用、高并发、自动化运维、分布式，等等，这些曾经高大上的话题，在通用解决方案上已经没有什么新鲜的难以解决的困扰，早已是很多公司的入门标配了。真正的难点在于，你的业务场景中存在的那些独特场景，以及为了解决这些特性需要的技术方案。如果一名技术 Leader 对自身的业务特性了解不够深入，则很难触达真正的痛点。你可能是一名搜索专家，能够很轻易地构建一套传统的分布式搜索引擎，但是面对机票、酒店或电商等领域时，他们对于搜索的要求、难点在哪？传统的经验能够起到什么样的作用？还需要构建哪些额外的体系才能解决这些困难？这都需要与业务一起、有耐心的深入下去
极客时间：任何决策都要作出某种选择，而选择是否正确，取决于对决策对象的认知和价值判断是否正确。决策离不开价值判断。有了团队一致认可的阶段性目标后，当团队分析一个特性或故事时，基本只要看它们与目标的相关性就可以了。在基于阶段性目标进行“价值”判断时，建议从“是否不可替代”的角度进行思考，即对每一个特性或故事都问问自己：如果暂时不实现它，我们想要进行的探索能否达到目的？用户的期望能否得到满足？是否可以暂时采用其它替代的手段达到同样目的？
揉和
黄勇
徐毅：影响效率的几个因素
- 软件工程师不能够聚焦编码、团队周边协作与支撑工作占比高、跨团队联动开发等耗时又低效。我们希望降低这样的开销，让员工有更多时间去编码。
- 打断问题，员工工作常被突发事务打断，据统计，平均每小时被打断 7 次以上，平均编码持续时间不到 10 分钟。
- PL 直接贡献价值少，项目管理和团队建设占比高、特性交付占比不到 20%。我们希望 PL 也要投入较多时间参与开发功能、开发特性，去做交付，而不只是做一个纯粹的管理者。
- 新员工写代码、老员工解问题。很多团队会让新员工写代码，出现问题后又让老员工主要解决新员工遗留的问题，但多数人都不喜欢解 bug，若是长此以往，老员工也失去了动力。
建议 PL 可以观察团队中成员的交互，看哪些人协作比较多，就可以把他们组成微战队。这样做带来的好处，除了高效沟通与协作之外，还可以减轻 PL 的管理工作，甚至可以减少一些管理者角色
从我们推行的经验来看，五星级软件工程师的高效秘诀的四个层次，用中国人的话来说就是道、法、术、器，用西方术语来说就是价值观、原则、实践、工具。我们可以这样来理解这四个层次：
- 道的层面：就是理念，我们认为高效的团队和个人是提升研发效率的关键；
- 法的层面：就是方法、套路，从活力、贡献、管理、能力、协同等维度切入改进，提升个人及团队的能力，优化协作。
- 术的层面：就是具体实践，我们倡导微战队、静默时间和首席工程师。静默时间就是在静默时间编程，首席工程师是把团队中的高效个人单独划分出来，组成优秀团队，由部门经理直接管理，这个团队中的同学还有一个特权，可以挑选工作。
- 器的层面：工欲善其事，必先利其器，要提高效率，一定要为员工提供先进、易用、贴切的工具和工具链服务。
PS：我倒不是太关心说了什么，而是这种思维方式，你一团浆糊的事情，人家怎么说清楚。
文化
余沛：技术文化的打造是一个潜移默化的过程，具体到落实的话，可以通过鼓励符合文化的行为来进行引导。以匠心为例，工程师写完代码，他认为已经合格了，完成了交付，而他的上级在帮他 Review 代码时，会非常认真，会去思考还有没有优化的空间，如果有，团队就开会讨论能够优化的部分，再给出较为全面的优化建议。而不是大家一看反正代码也能运行，就很容易的给你通过。
任事者，当置身利害之外，建言者，当设身于利害之中。
担当大事，全在‘明’‘强’二字
明有二端，人见其近，吾见其远，曰高明；人见其粗，吾见其细，曰精明。
没有任何一个作战计划在作战过程中还行之有效，但是做计划本身还是必要的
奈飞文化手册：如果你想要造一艘船， 不要召集大家去收集木材，不要划分工作并发号施令。 而是要教会他们对浩瀚无际的大海心生憧憬。
奈飞的特殊之处就在于我们在多大程度上
- 鼓励员工独立作出决定；
- 开放的、完全的、深思熟虑的共享信息；
- 相互之间极其地坦率；
- 仅仅保留最高效的员工；
- 避免规则。
王平：社会有其自身的道德价值观，也有其法律，但法律只能规定整个社会的道德底线，而没法定义上限。比如尊老爱幼，不可能在法律法规里一一规定到底什么样的行为是尊老爱幼的行为。如果真的企图通过流程机制或规范的不断完善细化，来解决整个管理中遇到的问题，几乎是一个不可能完成的任务，因为规则是不可能穷尽的。价值观/文化的一个好处是，能在很多灰度地带，引导大家自动选择一个相对正确的行动方向，也能避免去制定极其详细繁杂的流程和机制。PS: 道德/文化 VS 法律/流程 or 规则
王东：文化如何落地？我们提了一堆问题供大家思考：什么样的研发/测试/运维就算一个好研发/测试/运维?我们认同什么样的人？我们 Hire 什么样的人？我们做什么样的 Leader？对这些问题达成共识，提炼出来就是公司的文化。
郭炜：文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。它是无形之手，决定了你团队的价值观是什么，你的公司能不能招聘到高级的技术人员，在我们日常流程和管理者眼睛看不到的地方，员工是怎样工作的。
持续交付
游舒帆：加快迭代脚步，将项目切小，并优先执行最有价值的部分。更快交付价值：原先有个项目 A 要依序完成 1.2.3 到 10，共 10项工作，为期 4 个月，项目的价值是带来 4,000 万业绩。现在我们若要将项目切为 A1、A2、A3、A4 四个迭代项目，我们必须针对原先的 10 项工作做重新的排序，可能 A1 先做 1.3 两个需求，完成后可以带来 2,000 万业绩，A2 则完成 2.4.5 三个需求，完成后可以带来 1,000 万业绩，也就是说我们仅完成了 50% 的需求，却已获得 75% 的价值。这就是将项目切小后的好处之一，让我们总是能优先进行价值最高的工作。
王东：以早进入、并行化为例，在开始聊想法、MRD、运营计划的时候，核心产品经理、核心架构师、核心设计师要同步参与；在出商业计划的时候，基本的整体架构设计就应该已经完成了。
王东：打造项目机动组织，大家排期的时候经常会提到人员不够，我们的做法是对整个团队做一次大的封闭培训，要求大多数成员特别是高 T 的同学要非常熟悉每个系统，尤其是核心系统。当某个系统模块比较紧急需要人手的时候，就可以随时抽调。
大环境
在过往几年中，中国整个商业环境发生了天翻地覆的变化，流量红利、人口红利、资本红利三个因素都在产生着不可预期的剧变。企业使命里面第一点是要创造价值，企业想生存下来必须要持续增长，否则这家家企业就在衰减。
以前业务增长就是销售团队的工作、是产品团队的工作、是首席营销官的工作，但其实我觉得这种思维要做一个很大的变化。我们的技术负责人要站出来，做什么呢，利用技术来实现增长，用数据驱动决策。
笔者曾经参加了一个技术分享，分享人说他们正在做儿童教育领域的开拓，为什么呢？因为他们从我们公司（喜马拉雅）拿到的数据显示，儿童领域的收听时长、付费比例很高。听到这里，笔者明白了我们为什么要出一个儿童版app。
所以技术人员应该是先找一个高速发展的行业，然后在其中选一个高速发展的企业，其次才是薪资待遇之类的其他东西。不同公司提供的薪水不会差太多，大家未来都靠股票，但是股票就完全取决这家公司做得怎么样。 最好的机会当然是能够进 60 人时的百度，或者100 人时的小米，但是这个真的只能靠运气。但是如果你坚定的看好一家公司的时候，就可以有目标的去加入。对于 BAT、小米、头条来讲，1000 人规模时加入一点也不晚，这不需要靠运气，更多的靠自己的眼光和实力。
成敏：不少企业家、管理者都在他们的演讲中提到，如今是 VUCA 时代，也就是一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的时代。这个概念其实并不是首次出现， 德鲁克早在上个世纪 80 年代出版的《动荡年代的管理》一书中，就第一次明确提出了变化对商业社会的冲击，并表示当时的商业环境已经进入高度的动荡紊态。而现在商业社会的动荡程度和当时相比，至少多了一个量级。举个例子，之前一个企业要做十年、二十年才可能成长为一个非常大的独角兽，而如今，很多创业公司短短几年之内就能成长为独角兽。与此同时，一个企业从成长起来再到失败可能也只需要很短的时间，近几年的共享单车行业可以说是很好的样本了。因此，当你不断更新自己的认知，认识了这个世界的一些粗浅的本质后，再去看待周围的事物，去做一些决策的时候，就会发现自己能思考得更深一层，有更多的想法。
创业者在创业之前要想清楚、弄明白，但其实，当你真正投入创业之后，之前想得再多还是会遇到各种各样新的情况。很多问题可能是你之前就经历过的，有相应的经验，但也有些是你之前从来没有做过的事情。这个时候，就会逼迫你在不断的决策的过程中，把每件事情都真真正正的想清楚。因为你一旦偷懒，不去想明白就去决策的时候，世界会立刻还你以颜色，你做出的决定很可能会导致特别糟糕的结果。 PS：系统设计也是如此，想不清楚的问题终究有一天逼你想清楚。
胡峰：失业原因及严重程度 变革引发的技能性淘汰 > 环境引发的萧条 > 技能仍然有用但适应不了环境变化。 中年人和年轻人本应在不同的战场上。年轻时，拼的是体力、学习力和适应能力，是做解答题的效率与能力；中年了，拼的是脑力、心力和决策能力，是做对选择题的概率。年轻时，是用体力和时间积累经历，换取成长与机会。跟年轻的大脑相比，中年大脑在两个方面的性能是下降的：计算速度和注意力。其他方面，比如模式识别、空间想象能力、逻辑推理能力等等，性能不但没有下降，而且还提高了。计算速度和注意力下降应该是对学习力有一些影响的，但丰富的经历和经验应该可以缩短学习路径，更有效地学习。回顾过往，年轻时学习的路径试错曲线要长得多。
王鹏云：顺势而为很重要，而如何理解大势并不是一个可以快速入门的知识，它需要我们持续的关注与思考理解，并融合与洞察这个行业的运行与变化，以及了解社会中各阶层、各领域的人是如何思考，如何行事的，你了解的信息越多，对宏观大势的理解就越准确、越深刻，之后再做创业方向的选择，就会更完备。
童剑：只要能够做事，不断有新的挑战，就有留下来的理由
创业
顾旻曼：对于个人偏好来讲，我会对创业者有一些期待，希望他们有充分的积累，不管是过去在学术技术上的积累，还是在产业里面的积累。创业是对过去积累的势能的一次变现，也就是说，创业者要清晰地知道自己为何而来，并且不会因为一时的市场起伏、资本的追捧或是冷落就有任何变化，他们需要知道自己将创造什么。
谢呈：一些技术转身创业的朋友聊天，以前我们总是会讨论彼此的产品，目光聚焦于小问题。后来，我们慢慢学会将思维扩大，讨论大局层面的问题，比如公司现阶段最大的瓶颈是什么？目前公司遇到的最大的风险是什么？甚至会讨论双方公司在人力方面遇到的问题。其实这样的思考方式就是从解决问题转化为发现问题，我们的思路要从代码中跳出来，去发现公司存在的问题，去解决这些开放性的问题。
谢呈：在这个时代，创业的难易，取决于你的商业模式。如果你只希望做好盈利，那你第一步就应该考虑赚钱方式，路径越短越好。如果你找的方向较小，希望做一个年营收亿级别的企业，你只需要找到一个盈利的业务机会，利用自己的优势将它做到极致。不用太担心竞争，更不用担心 BAT，它们与你根本不在同一赛道。如果你的创业方向较大，估值百亿以上，甚至希望像 BAT 一样服务上亿用户，此时你要问自己的是「为什么是你」，为什么你可以做或者为什么你是最适合做这个事情的人？
王鹏云：选择创业，就不是在别人搭好的平台和既定的规则、清晰的约束下去做事情，你只要做好自己边界范围内的事，看准边界在哪里，完成既定目标就好，或有所突破更好。创业真的是一件无边无际的事情，最底层的约束其实就是法律，除法律外，在没有约束的情况下做事，就非常容易迷失方向，跌跌撞撞踩很多坑。虽然踩坑无法避免，但我们可以尽量少踩，因此就需要我们开阔眼界，至少可以用一些常识让自自己少踩坑。虽没有经历过，但大体上有直觉，知道某件事的运行规律，这样，当你做一些具体的决策和判断时，就可以尽量遵循规律，不符合规律的就绕着它走，不是所以事情都要不撞南墙不回头，脑袋没那么硬，撞几下可能就不行了。
熊飞：to B 的一个必然的驱动力就是人力成本逐年的快速提高，人才越来越贵，生产资料比如电脑越来越便宜。其次，各行各业系统性进入供大于求。也就是说，5 年再往前，你生产出来产品就可以赚钱，大家就拼命的建工厂，扩销售团队。但是现在大家想的是，我的良品率怎么提高一点，或者我的销售费用怎么再下降一些。这些要靠软件来解决。再次，80 后的 CEO、掌门人开始接班。对于他们来说，利用软件信息化来管理，是一个必然的趋势。对于开发者来说，有几个领域是很大的机会。
- 数据，因为数据每年都在翻番的暴涨，过去的技术栈已经很难去服务好未来的架构了。数据还有了新的各种各样的格式，比如图数据，IOP 的数据，所以我觉得数据无论是从它的规模，还是实时性，还是新的数据格式，创业都有巨大的机会。
- 新的技术架构，比如说容器的生态，比如软件定义网络，软件定义存存储。在各个领域都有很多新的架构，在这些技术架构里边不管是做安全，做运维，还是做各种各样的这个架构下的产品，都有很多大的机会。
- 机器学习带来的一些机会
熊飞：你去创业其实是一个把自己过去的经验快速的产品化，比如你原来是在京东做电商相关的大数据，或者原来在阿里云做实时数据，在这个领域有一流的经验，快速的形成商业价值的过程。而且呢，必须是系统完整的解决方案，要避免把这个事情给科技化，它本质上是一个产品化的东西。必须要是个大市场，创业的天花板比创业的增长速度要重要几十倍，因为增长是一个复利效应，就算是每年 100% 的增长，10 年也一千倍了。所以你现在最重要的事不是说我今年把增长从 100% 提到 150%，而是可以把增速降一降，全力投入到未来把天花板再提高 10 倍的工作中去。
熊飞：你早期客户一定要去找产品价值高的客户，而不是商业价值高的客户。他虽然可能只付你二三十万，但是他特别痛，他比你还着急想尽快上线，这个是最好的客户。锻炼了产品，锻炼了业务。
Ben Horowitz：任何技术初创企业都必须要做的一件首当其冲的事情是，开发出这样一款产品，它做某件事情达到的效果至少要比目前市面上的通行的方式好 10 倍。好 2、3 倍还不够，因为那样大家切换到新事物的速度和规模都会不足。必做的第二件事是占领市场。如果说你把某件事做得比原来好上 10 倍是有可能的话，那么能做到这一点的公司不止你一个也是有可能的。因此，你必须在别人也做到了这一点之前先占领市场。能够比竞争对手好上 10 倍的产品少之又少，所以，废黜其他窥伺王位的王子要比让老国王退位困难得多。
小结
个人感觉：
- 首先是认知，认识业务、技术、管理。认知别人，自己，自己的角色要求等。认知环境、趋势、公司、文化等。认知过去、现在和未来，不同阶段对人、架构、团队、管理的要求。
-
认知完了之后，是匹配。包括但不限于
- 一个人（岗位）与当前的岗位是否匹配
- 当前的技术方案与可见的业务规模是否匹配
- 匹配完之后，是行动，以及恰当的行动方式。
- 行动之后是反思，进而促进认知。
博学、审问、慎思、力行。
从中学到的一个东西，就是从高级leader的视角 看很多事，就很合理了。比如
- 技术人员会想：技术越牛逼越好
- 管理人员会想：当前的业务无法“供给”大牛，也是一种错配。
就像我们要定义现在是社会主义初级阶段、小康等等，这个大判断、大决策影响着无数的小决策，比如公司不同的阶段对技术架构的选择、招人的偏好性等。
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